La méthode Kanban vient de Toyota et a été adaptée au travail intellectuel par David Anderson. Elle ne prescrit ni rôles, ni cérémonies, ni découpage du temps : elle part de ce que vous faites déjà.
De Toyota au travail intellectuel
Le kanban d'origine est un signal physique de réapprovisionnement dans un atelier : on ne produit que ce qui a été consommé. Transposé au travail de bureau, le principe reste le même : on ne démarre une tâche que si de la capacité s'est libérée. C'est simple à énoncer, et c'est exactement ce que la plupart des organisations ne font pas.
Les quatre principes fondateurs
Ils sont couverts dans la première séquence de la journée. Leur caractéristique commune est de rendre l'adoption peu risquée : Kanban commence là où vous êtes, sans réorganisation préalable, ce qui explique qu'il passe là où une transformation agile se heurte à un refus.
Les six pratiques générales
Visualiser le flux, limiter le travail en cours, gérer le flux, rendre les politiques explicites, mettre en place des boucles de rétroaction, et s'améliorer de façon collaborative. La formation traite chacune, mais consacre le plus de temps aux deux premières, qui produisent l'essentiel de l'effet.
Quand Kanban est pertinent, et quand il ne l'est pas
La première séquence traite explicitement les deux cas. Kanban convient au travail continu, aux demandes qui arrivent sans prévenir, aux équipes support, marketing, RH, IT ou production. Il convient moins à un projet unique, borné, avec une équipe dédiée du début à la fin.